Na reinvenção da Huge, um crítico experiente da agência vê promessas - e novos desafios

O novo livro do consultor Michael Farmer encontra muitas coisas interessantes na reforma da loja IPG, mas os resultados finais ainda estão sendo testados.

Michael Farmer desenvolveu uma reputação de criticar as agências. No seu amplamente lido “Madison Avenue Manslaughter”, de 2015, o experiente consultor disseca como as realidades e os escândalos empresariais modernos entraram em conflito com uma indústria que ainda se apega ao mito desbotado dos “Mad Men”. Mais recentemente, Farmer voltou o olhar do seu crítico para uma direcção diferente: para uma reformulação da agência que ele admira pela sua abordagem não convencional à produção, preços e âmbitos de trabalho, mesmo que o impacto final da estratégia ainda não tenha sido comprovado.

“Madison Avenue Makeover: The Transformation of Huge and Redefinition of the Ad Agency Business”, lançado pela LID Publishing em julho, acompanha os planos de recuperação da Huge do Interpublic Group, uma loja digital especializada que deixou sua marca durante o boom das pontocom. À medida que a Huge se expandia, também aumentava a sua gama de serviços e a sua presença física, abrangendo 12 escritórios em todo o mundo. O IPG adquiriu a agência em 2008, procurando reforçar o seu know-how digital. Mas o crescimento diminuiu gradualmente, a visão da Huge turvou-se e o seu apelo ousado e sentido de identidade diminuíram – uma narrativa familiar da agência.

Entra em cena Mat Baxter, que foi nomeado CEO da Huge em 2021 para dar à marca um choque de energia depois de ajudar anteriormente a revitalizar o grupo de mídia Initiative do IPG. Baxter, um australiano cuja experiência na mídia o diferenciou da liderança anterior da Huge, foi o quinto CEO da agência em quatro anos e assumiu as rédeas no auge da pandemia.

Em “Makeover”, Farmer atua como uma mosca na parede quando os planos de Baxter são concretizados com a ajuda da empresa de consultoria londrina The Business Model Company (TBMC). Farmer, que interrompeu seu trabalho com a Huge para vestir seu boné de repórter, foi convidado pela Baxter para testemunhar os altos e baixos dessa jornada, incluindo uma transição para tornar os escritórios co-working e espaços de experiência e adotar um preço fixo e produtizado. abordagem aos serviços ao cliente, que Farmer apelidou de “radical”.

As apostas da Huge ainda não produziram os resultados desejados. A empresa passou neste verão por uma série de demissões e uma reorganização executiva, informou Adweek, e foi considerada pela controladora IPG como tendo um desempenho fraco em meio a lutas maiores no grupo de detentores de publicidade, que ficou atrás dos concorrentes.

Esta entrevista foi editada para maior clareza e brevidade.

MICHAEL FAZENDEIRO : Se você pensar em “Homicídio culposo”, foi um relatório de consultoria de 250 páginas sobre o setor, nascido de toda a minha experiência. A ideia foi minha, eu controlei o conteúdo. Baxter é o primeiro CEO que encontrei em 30 anos que realmente entende o que não é saudável no setor.

Sempre me senti um pouco culpado por, ao longo dos meus 30 anos de experiência em consultoria, não ter sido capaz de ajudar os CEOs com quem trabalhei a chegarem a esse ponto. Eu sempre sugeriria a eles que há apenas uma coisa que você precisa fazer no início: você tem que estabelecer uma política de que, para cada cliente que você atende, você documente e meça seus escopos de trabalho de maneira uniforme.

AGRICULTOR : Estou parafraseando, mas ele disse: “Eu senti que você seria o Grilo Falante no meu ombro, sussurrando no meu ouvido quando eu estava saindo da pista. Na verdade, senti que precisava de pressão externa para fazer o trabalho no ritmo em que provavelmente precisava ser feito.” Ele sentiu que, dada a sua relativa inexperiência com agências criativas e com a enorme mudança estrutural e cultural, precisava de uma testemunha para mantê-lo honesto e manter a sua mente focada no trabalho.

Certamente isso não simplificou sua vida com o IPG, até hoje. Ele está preso entre fazer uma transformação que sentiu que era necessária, mas também tinha a obrigação de fazer os seus números num momento de grande incerteza. No balanço, acho que a holding se importou mais com os números.

A Huge, desde que você fez suas observações, passou por mais demissões e outra reestruturação executiva. O que você acha da tensão entre a transformação e a realidade?